תובנה · הנהגה וניהול
מהנדס מצוין לא תמיד הופך למנהל מצוין
לא פעם פונים אליי מהנדסים שעבדו איתי בעבר, וגם כאלה שעובדים איתי כיום. השאלה כמעט תמיד דומה: "אייל, מה לדעתך התפקיד הבא שאני יכול להתאים לו? אולי הגיע הזמן שאתקדם ואהיה מנהל?". הפניות האלה הן שהביאו אותי לכתוב את המאמר הזה, כי התשובה לשאלה הזו מורכבת הרבה יותר ממה שנדמה.
אחת הטעויות הנפוצות ביותר בחברות טכנולוגיה נעשית מתוך כוונה טובה: לקדם את המהנדס הכי טוב בצוות לתפקיד ניהולי, ולהניח שההצלחה תעבור איתו. לפעמים היא עוברת. אבל במקרים רבים, הארגון מגלה שבמהלך אחד הוא איבד את המהנדס הכי טוב שלו, ולא הרוויח מנהל.
אני רואה את המעבר הזה משני צידי השולחן. לאורך הקריירה ראיינתי ופגשתי מאות מהנדסים, בישראל, בארצות הברית, בהודו, ביפן ובאירופה, ושמעתי איך הם מדמיינים ניהול לפני שהגיעו אליו. במקביל ליוויתי כמנטור בתוכנית לתואר שני במנהל עסקים למנהלים סטודנטים שהגיעו מתפקידי ניהול בכירים, ושמעתי מהם מה היו רוצים לדעת בדיעבד.
הפער בין שתי התמונות האלה הוא הנושא של המאמר הזה, ואפשר להמחיש אותו בסיפור שמוכר לכל מי שעבד בארגון טכנולוגי.
שלושה חודשים אחרי הקידום
בואו נקרא לה מאיה. כמהנדסת, היא הייתה זו שכולם פנו אליה כשמשהו נתקע. היא ידעה לפתור בעיות שאחרים לא הצליחו לפצח, והיא אהבה את זה.
עכשיו, אחרי הקידום, מאיה עובדת יותר שעות מאי פעם. היא עדיין פותרת את הבעיות הקשות בעצמה, כי "ככה זה יותר מהר". הצוות מחכה לאישור שלה על כל החלטה, והפרויקט מתעכב דווקא בגללה. כשמישהו בצוות מציע פתרון, היא רואה מיד מה הייתה עושה אחרת, ולא תמיד מצליחה להתאפק.
בסוף כל יום היא מרגישה שלא הספיקה כלום, כי היא לא כתבה שורת קוד אחת. והמנהל שלה, שקידם אותה כי היא הייתה מעולה טכנית, לא מבין מה השתבש.
הבעיה איננה הכישרון
למאיה לא חסר כישרון. הבעיה היא שהיא ממשיכה למדוד את עצמה לפי הכללים של התפקיד הקודם. כמהנדסת, ההצלחה שלה נמדדה במה שהיא עצמה יצרה. כמנהלת, ההצלחה שלה נמדדת במה שהצוות שלה יוצר, גם כשהיא לא נגעה בזה.
המעבר לניהול מחייב שינוי בזהות המקצועית. מהנדס טוב רגיל לדעת את התשובות, ואילו מנהל טוב לומד לשאול את השאלות ולתת לאחרים למצוא את התשובות בעצמם, גם כשזה לוקח להם יותר זמן.
כמהנדס, ההצלחה שלך נמדדת במה שאתה עצמך מייצר. כמנהל, היא נמדדת בתפוקה (Throughput) של המערכת כולה.
כדי לעשות את המעבר הזה, מנהל חדש צריך לוותר על הצורך להיות החכם ביותר בחדר. הרמב"ם ניסח את זה לפני יותר משמונה מאות שנה, במשפט שאני חוזר אליו לא מעט: "שְׁמַע הָאֱמֶת מִמִּי שֶׁאֲמָרָהּ". מנהל שמבין שתפקידו הוא לוודא שהפתרון הנכון נבחר, גם אם הגיע מהעובד הצעיר ביותר בצוות, מאפשר לצוות כולו להתקדם.
ראיתי את הדפוס הזה פעמים רבות, בצוותי פיתוח ובמפעלים, בחברות קטנות וגדולות. הוויתור על מה שאתה יודע לעשות הכי טוב הוא כמעט תמיד החלק הקשה ביותר במעבר.
מה מהנדסים אומרים בראיון
כשאני שואל מהנדסים בראיון איפה הם רואים את עצמם בעוד חמש שנים, התשובה הנפוצה ביותר היא "מנהל צוות". וכששואלים למה, רוב התשובות מתארות ניהול כגרסה מוגדלת של העבודה ההנדסית: להחליט על הארכיטקטורה ולהיות זה שיודע את התשובה. כמעט אף אחד לא מדבר על אנשים.
זה נכון בכל המקומות שבהם גייסתי, אבל הדרך שבה זה נראה שונה מאוד בין תרבויות הנדסיות. אלה דפוסים שפגשתי שוב ושוב, ולא כלל שחל על כל אדם.
הודו. אצל מהנדסים מהודו פגשתי רעב אמיתי להתפתחות, ומחויבות גבוהה מאוד לקריירה ולצוות. השאיפה לתפקיד ניהולי מגיעה אצלם מוקדם, כי בארגונים רבים שם זו הדרך המקובלת להראות התקדמות. זו אנרגיה מצוינת, ומה שעבד לי הוא לנתב אותה נכון: להראות שיש גם מסלול מקצועי בכיר עם הכרה אמיתית, ולתאר בכנות מה ניהול באמת דורש.
ארצות הברית. בארצות הברית פגשתי ביטחון מקצועי ותרבות שמעודדת מומחיות. המסלול המקצועי מבוסס שם היטב, ותפקידים כמו Staff Engineer ו-Principal Engineer זוכים להערכה רבה. מהנדסים רבים בוחרים להישאר מומחים ולהשפיע בלי לנהל, ולא רואים בזה ויתור. זה מודל שארגונים רבים, גם בישראל, יכולים ללמוד ממנו.
אירופה. באירופה, ובעיקר בגרמניה, פגשתי עומק מקצועי ויסודיות יוצאי דופן. מומחיות זוכה שם להערכה גבוהה מאוד, ומצפים שגם המנהל יהיה מומחה בתחום. זה נותן למנהלים סמכות אמיתית בעיני הצוות, ולכן האתגר שלהם הוא לדעת לשחרר את הצד המקצועי בזמן, כדי לאפשר לאחרים לצמוח.
יפן. אצל מהנדסים מיפן פגשתי מחויבות יוצאת דופן לאיכות ולשיפור מתמיד, וגאווה אמיתית במלאכה ההנדסית עצמה. הקידום לניהול נשען שם לעיתים קרובות על ניסיון וותק, והמנהל נתפס קודם כול כמי שאחראי להסכמה ולהרמוניה בצוות. זו גישה שמכינה מנהלים בסבלנות ובעומק, וממנה למדתי שמנהל טוב לא חייב להיות הקול החזק בחדר. מספיק שהוא מוודא שכולם נשמעו.
כל אחת מהתרבויות האלה לימדה אותי משהו שלקחתי איתי הלאה. ובכל זאת, דבר אחד חוזר בכל מקום: מהנדסים מדמיינים ניהול כהמשך של העבודה הטכנית, ומגלים שמדובר במקצוע אחר.
טיפ קטן למי שמגייס
במקום לשאול מהנדס אם הוא רוצה לנהל, אני מבקש ממנו לספר על פעם שבה עזר למישהו אחר בצוות להצליח, גם על חשבון הזמן שלו. מי שעונה מיד, עם דוגמה ספציפית, כנראה כבר מנהל בלי תואר. מי שמתקשה למצוא דוגמה, כנראה עוד לא שם.
מה מנהלים בכירים אומרים בדיעבד
בתוכנית הזו ליוויתי סטודנטים שכבר ניהלו צוותים גדולים וחטיבות שלמות. כשדיברנו על מה שהיו רוצים לדעת בתחילת הדרך, כמעט אף אחד לא דיבר על טכנולוגיה או על אסטרטגיה. הם דיברו על השיחה הקשה הראשונה עם עובד, ועל כמה זמן לקח להם להפסיק לפתור הכול בעצמם. אלה בדיוק הדברים שאף אחד לא מלמד בדרך.
מה אף אחד לא מלמד בדרך
מהנדסים עוברים שנים של הכשרה כדי להיות טובים במקצוע. מנהלים חדשים מקבלים בדרך כלל ברכה וצוות, ומתחילים לעבוד. הנה כמה דברים שכמעט אף אחד לא מסביר להם מראש:
- להאציל בלי לנטוש. להעביר משימה ולהישאר זמין, בלי לקחת אותה בחזרה ברגע הראשון שמשהו לא מתקדם כמו שהיית עושה בעצמך.
- שיחות קשות. לומר לעובד שהביצועים שלו לא מספיקים, או לחבר ותיק מהצוות שהוא לא קיבל את הקידום. אלה השיחות שמנהלים חדשים נוטים לדחות, והן גם אלה שהכי חשוב לקיים בזמן.
- לשלם את מחיר הלמידה. לקבל שהצוות יטעה בדרך, ולגבות אותו מול ההנהלה הבכירה בזמן שהוא לומד. בלי זה, הצוות ימשיך להמתין להחלטות שלך.
- להגיד "לא". פתאום כולם מבקשים ממך משהו, ולא כל בקשה חשובה באותה מידה. מנהל שמסכים לכל בקשה מתקשה לעמוד בחשובות שבהן.
- לנהל כלפי מעלה. להסביר להנהלה מה הצוות צריך, ולהציף בעיות מוקדם. מהנדסים רגילים שהעבודה מדברת בעד עצמה, ואילו מנהל צריך גם להציג אותה.
- היומן משתנה. חלק גדול מהיום עובר בשיחות ובישיבות. זהו חלק מרכזי בעבודה הניהולית.
מה ארגונים יכולים לעשות אחרת
הטעות הנפוצה ביותר היא להניח שקידום לניהול הוא הדרך היחידה להכיר בהצטיינות. כשזה המסלול היחיד, הארגון דוחף את המהנדסים הטובים ביותר שלו לתפקיד שהם לא בהכרח רוצים, ולפעמים לא מתאימים לו.
ארגונים טובים בונים שני מסלולי קידום מקבילים, אחד ניהולי ואחד מקצועי, עם אותה הכרה ואותו שכר. מהנדסת מצוינת יכולה להפוך למומחית בכירה ולהשפיע על כל הארגון, בלי לנהל אף אחד.
ומי שבוחר בניהול צריך ליווי אמיתי בחודשים הראשונים, ולא רק קורס של יומיים. מנטור מנוסה ושיחות קבועות עם המנהל הישיר מסייעים מאוד בתקופה הזו.
ולמנהל החדש
אם קיבלת עכשיו את הקידום, הנה כמה דברים שהייתי רוצה שמישהו יגיד לי בתחילת הדרך:
- לשנות את הדרך שבה מודדים יום טוב. יום טוב הוא יום שבו מישהו בצוות פתר בעיה קשה בזכותך.
- לשאול לפני שעונים. "מה אתה היית עושה?" היא אחת השאלות החזקות ביותר שמנהל יכול לשאול. היא מלמדת את הצוות, ומגלה לך דברים שלא ידעת. אלברט איינשטיין אמר פעם: "הדבר החשוב הוא לא להפסיק לשאול". הדבר נכון גם בניהול.
- לקבל שזה ייקח זמן. אף אחד לא נולד מנהל. הביטחון בתפקיד מגיע אחרי חודשים, ולא אחרי שבועות.
- למצוא מישהו לדבר איתו. מנטור או מנהל ותיק שעבר את זה. רוב הדילמות שתפגוש כבר הכיר מישהו לפניך.
ומאיה?
בסיפורים כמו של מאיה, נקודת המפנה מגיעה כמעט תמיד מאותו מקום: מנטור שעבר את הדרך לפניה, ששואל אותה שאלה אחת פשוטה: "מה היה קורה לצוות שלך אם לא היית פותרת את הבעיה הזו בעצמך?". מאותו רגע, היא מפסיקה למדוד את התפוקה של עצמה ומתחילה לבנות את התפוקה של הצוות.
מהנדס מצוין יכול בהחלט להפוך למנהל מצוין. אבל זה לא קורה מעצמו, וזה לא קורה ביום הקידום. אחרי מאות ראיונות ומפגשים ושנים של ליווי מנהלים, אני משוכנע שזה קורה כשהמהנדס מבין שהתפקיד החדש דורש לשחרר את מה שהפך אותו למצוין מלכתחילה, וכשהארגון נותן לו את הזמן ואת הליווי ללמוד את זה. ולכל מי שפונה אליי עם השאלה "אולי אהיה מנהל?", התשובה שלי מתחילה כמעט תמיד בשאלה אחרת: מה אתה הכי אוהב בעבודה שלך היום, ואתה מוכן לוותר על חלק ממנו?
ליווי מנהלים ופיתוח מנהיגות הם חלק מחטיבת Executive Advisory שלנו.
המאמר משקף את דעתו האישית של הכותב בלבד. זהו מידע כללי, ולא ייעוץ מקצועי או המלצה לנקוט פעולה כלשהי, וכל שימוש בו הוא באחריותו הבלעדית של הקורא.